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亚游集团代理网:万达网科被曝裁员超50% 被内亚游集团代理网部埋怨从不创造效益
日期:[2018/1/14 19:49:28]   共阅[507084]次

雷帝网 雷建平 12月28日报道

最近半年,万达集团进入到深度调整期,637.5亿元出售旗下资产仅仅5个月后,万达集团董事长王健林曾寄予厚望的万达网络科技集团(简称“万达网科”)也陷入到了艰难境地。

多方信息显示,万达网科正在进行大规模裁员。今日,多份《劳动合同解除通知》流出,显示在万达网科工作一年以上的员工,甚至在今年4月份、5月份新进来的员工也在其中。

有部分员工已签署文件并被标注为:2017年12月28日离职,在岗时间仅有半年左右。澎湃新闻援引知情人士的话说,万达网科要从目前6000名员工裁至300名,只保留职能部门,最高裁员达到95%。

一位接近万达网科的电商高层人士对雷帝网透露,万达网科的裁员并没有从最高峰削减95%,但裁员肯定超过50%以上。“不过,很多万达网科的元老还是在的。”

此前一周就有消息称万达云公司销售部、市场部、解决方案部等部门解散,主要原因是,万达与IBM合作谈判并不顺利。

为何王健林曾寄予厚望的万达网科今天会遭遇艰难困境?这一切与万达当前的困境有关系。

万达网科旗下主要有四大业务板块:数字商业、智慧生活、金融科技和公有云服务,包括飞凡信息公司、快钱支付、征信公司、网络数据中心、海鼎公司、网络信贷公司等公司。

知情人士透露,万达网科最大问题是处于亏损状态,其一年费用支出超过10亿,在万达集团这样一个传统企业,不创造利润就是很大的缺点,万达网科被内部抨击为不创造任何效益。

“飞凡是战略性业务,但当万达集团出现现金问题时,这种不给集团创造效益的弊端就显现得很明显。”

万达网科给外界印象最深的不是其业绩,而是高层不断离职。经历了龚义涛和董策两任CEO轮换后,万达电商第三任CEO李进岭今年2月正式离职。

万达电商给CEO开出的是800万年薪,这是万达内部这样职务的人的标准年薪,不过,即便是这样的高薪,万达电商依然是流水的CEO,以至到最后,万达电商放弃在外部寻找CEO。

早前,万达集团、腾讯、百度曾宣布共同出资成立万达电子商务公司。仅仅两年后,百度和腾讯退出万达电商,主要是万达很多承诺并没有兑现,引发了腾讯和百度的严重不满。

今年以来万达回笼资金的趋势变得明显。今年7月,万达商业、融创集团、富力地产签订战略合作协议,万达商业将北京万达嘉华等77个酒店以199.06亿元价格转让给富力地产。

万达商业同时将西双版纳万达文旅项目、南昌万达文旅项目等13个文旅项目91%股权以438.44亿元的价格转让给融创房地产集团,两项交易总金额637.5亿元。

这场交易万达就很被动,活动现场一度还传出各种声音,其中,富力地产的背景板被连续换了几次。甚至挤满万达商业和富力地产会议室还传出吵架声,活动一再推迟。

一位业内人士指出,万达网科其实是一个战略性业务,互联网才能赢得未来,但与大多数互联网业务一样,也面临着亏损问题,在万达整体文化偏传统又遭遇困境的情况下,成为弃子也就成为必然。

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雷帝触网由资深媒体人雷建平创办,其为头条签约作者,若转载请写明来源。

消费升级虽然早已是舆论热点,但我升级了吗?我怎么升级?我该怎么升级?我该升级到哪个方向,依然是很多人头上的惊奇问号。

这是典型的“消费者迷茫”定律。“消费者迷茫”(Consumer Confusion)是饱和经济时期零售商业市场营销遇到的新问题。事实上,这个问题早在美国就已经出现过一遍。这样的问题在今天同样正在中国上演。

“消费者迷茫”是消费升级的“病”。到底要如何“开药”,是所有零售电商面临的问题。

消费者迷茫定律

传统市场营销理论中有这样一个所谓的“黄金定律”:品种越多,选择越多,顾客就越多,销售额就越高,效益也就越好。

但是,在今天整个经济已由商品短缺转化为商品过剩后,零售商业经营品种数量选择上的上述“黄金定律”已不再适用,品种数量不再越多越好,并导致出现了购物疲劳、购物乐趣消失和购物热情下环亚娱乐网址降现象。

这也就是所谓“消费者迷茫”,消费迷茫定律在国内非常明显。虽然都在说消费升级,但消费升级实际上是有病的。

消费升级的病在于,现在大家有两个钱了,但不知道该怎么花。在这个过程中,没有指南针、没有教科书,全靠顿悟或者是无数购物经验才能砸出来。总结下来就是三种病。

1、有钱了不知道怎么花才好。前几天有个朋友调侃要嫁程序员,原因是“钱多花少死得快”。有钱不懂如何享受是很多人包括笔者自己的问题。

2、到底去哪儿买东西?天猫、京东、网易考拉、严选,能买东西的地方很多,但是到底去哪儿买才最对、最好。

3、消费升级的另一个病在于只买贵的不买对的,但是买什么东西才又好又便宜,这才是本质。中国“土豪”这个词概念出现,形容人傻钱多,其实就是这个现象的侧面反应。

这样的病在美国也曾出现过。美国食品营销研究所和Progressive Groce杂志,分别在1993年1994进行了减少零售商品品种数量对销售额影响的现场实验。

美国食品营销研究所在3家美国超市选择了6类商品进行减少品种数量的实验,得出的实验结果是6类商品在品种数量减少之后,与之前比较销售额平均增加了0.8%。

Progressive Groce杂志则是以家庭用猫便吸收垫作为实验商品进行了商品品种数量减少现场实验,品种数量减少规模为39%,实验结果是与减少之前比较,之后销售额增加了12.5%。

20世纪90年代中期,美国零售业高度繁荣以销售额这一短期性效益评价指亚游集团代理网标判断,就食品和日用品而言,零售商业品种数量普遍过大,也导致了影响零售销售

的“消费者迷茫”现象。

这样的问题不仅仅在食品、日用品这些生活必需品中存在,在一些可买可不买的体育、娱乐器具品类里照样存在。

2010年o.grimm在德国奥芬堡市一家450平米体育用品店进行了如下现场实验:将网球及冬季运动用品撤架,扩大健身器材、户外运动用品和休闲用品摆放面积,将品种规模减少30%。实验结果是销售额增加了20%。

零售电商正在开药

“消费者迷茫”定律之所以会出现,还是过于丰富的商品导致选择成本上升。消费购买过程本质上是一个信息决策的过程,而非简单的购买付款行为。消费者需要在一大堆商品中选择最适合自己的那一个,信息决策在整个购买过程中占据了90%以上的时间,而购买付款行为仅仅只是最后一刻的临门一脚。

为了解决消费升级的“病”,很多零售商的都在开药。

阿里、京东不必多说,不过阿里京东更多是从零售电商本身去思考如何解决问题——比如说提高效率、加强物流、完善体验。

这些都没做错,不过,消费者迷茫定律本质上说的是选择的问题。零售企业可以从“选择”这个角度作为切入口,去解决用户存在的问题。

雷军在今年10月的一次公开活动中表示,小米之家每个单店月均销售额达到519万元,坪效为27万元,在全球范围内仅次于苹果的每平米40万元,远高于同行。

小米为何坪效会如此之高,其本质还是因为,小米利用手机这个品类作为核心吸引力,去拓展周边产品的销售。小米手机这个品类的品牌信任支撑起了其他产品,帮助消费者去降低选择决策的成本。

网易电商也有药,网易的思路是主动去筛选商品,通过自我筛选这个环节去降低用户后续的选择成本。细细数来,网易开出的药主要是两副。

第一副药是网易考拉海购,在全球范围内精选商品,提供极致的质价比。

这副药方主要解决的是降低消费者的选择成本问题,网易事先帮助消费者筛选一道商品,减少用户的选择成本,在更大的范围内,选择更少、更精的产品,这种方式给消费者必然会带来体验的成倍提升。

用网易市场部负责人袁佛玉的话来说就是,在网易考拉海购上每个商品目前还不能确认佑户坨村有“都有严格的精选标准,如果你非常匆忙随便挑选任何一个商品,都不用担心有品质和口碑的问题。把整个平台的商品控制在全面但不过多的范围里,不会像在传统的大型电商一样,在每件商品选择的时候都有上百上千的选择,让你在其中浪费大量的时间,并且焦虑。

第二副药是全球工厂店,干脆从精选商品变成精选商品的源头,和为品牌代工的工厂形成利益共同体。

全球工厂店的逻辑更多是提供一个平台,从全球范围内寻找每个品类里最优秀的1-2个工厂,为这些工厂提供保姆式的服务,工厂负责做自己擅长的设计与生产,而推广则是由网易考拉来完成。这种方式不仅仅可以降低向时任省交通厅副巡视员的被告人李晓希转达请托,成本,也能帮助工厂自身打响名气。

当两副药组合在一起的时候,就会发现,网易考拉实际上紧扣住了市面上优质商品的骨干和本质——把全世界顶级知名品牌、工厂生产的产品放在消费者面前,每个品类的商品都不多,但是却足以满足这个品类的所有需求。

消费者在这样的平台上购物,省心省力,不需要再像过去一样去“淘”——“淘”虽然意味着丰富,但是也代表要在参差不齐加强内地同港澳的交流与合作,的海量商品中找出一个最适合自己的。

事实上,过去海量选择让用户厌倦,品质没有保障,而精选是网易考拉最大的特点,在精选的同时,做到最优的质价比。帮助消费者“用最少的钱,过更好的生活”,就恰恰是网易电商为消费升级开出的爽口良药。

这种用精选策略追求“断舍离”,尽量减少选择障碍,提供最本质思考的电商策略,也让2017年Q2和Q3季度,网易考拉海购在综合电商份额上超越了当当网和聚美优品,跻身市场前七的位置。

这种方式也是在提高电商的“坪效”——“坪效”这个概念源于线下零售业,指的是每坪的面积可以产出多少营业额,如果放在电商领域去看,网易考拉海购可能在单位流为4.539公里,量、单位时间内销售额排名靠前。

某种意义上看,小米和网易,两者一个是线下的药,一个是线上的药。小米借助的是自身的品牌公信力做支撑,网易借助的是精选策略做支撑,但两者做的事情其实很一致——都是帮助消费者消除选择的迷茫。

信息和决策的成本

消除选择迷茫,最大的好处在于降低信息和决策的成本。

美国罗彻斯特大学心理学著名教授BarrySchwartz曾经在他的《选择的悖论》中写下这样一个故事:

他作为典型宅男中的一员,很少逛商店,一条牛仔裤非要穿到裤裆开裂以后才去买新的。当他走进商店后,对售货员说:我想买条牛仔裤,我的尺寸是32-28。

售货员问道:你是想要很瘦的、偏瘦的、中等的、偏大的还是很大的?你是想要砂洗的还是酸洗的?你是要带拉链的还是带纽扣的?你是要防皱的还是常规的?

Barry Schwartz顿时石化。后来他在书中分析称,根据新古典经济学的边际分析理论,随着可选择商品品种数量的增加,消费者选择的边际收益递减,而边际成本递增。

(“消费者迷茫”的决策模型)

商品品种过多后,消费者选择的边际收益将低于边际成本,减少零售购物属于理性的行为。零售商业的商品品种过多具有抑制交易的作用。

即使是从心理层面去分析的话,也会发现,消费者其实存在购物不安全感上升的问题,即担心做出了错误购物决策,担心在“商品的海洋”里还有更合适的商品品种存在,只是自己没有发现。

购物前充分搜集信息成本太高,在不充分搜集信息的情况下做出购物决策又会产生不安全感,消费者解决这一矛盾的唯一办法只能尽量减少购物数量。

但是提前帮助消费者降低决策成本,是很多零售企业的通用策略。

欧洲著名的建材零售连锁企业Praktiker为减轻消费者寻找商品的负担,最近在每个分店入口处都新设立了“如何找到我想购买的商品”咨询台,为顾客提高导购服务,取得了显著的效果。

网易考拉海购这样的在消费决策之前就提前帮助消费者减少选择范围的方式同样也是另一种选择。这种模式也代表着精选和极致质价比的最短路径,或者极致的状态。

少即是多。这个道理就像苹果每年用最少款式的手机赚取了全世界手机市场90%的利润一样。

在信息过度的消费环境下,选择太多反倒无从选择。消费升级并不意味着提供更多选择,而是让消费者在最短最快的时间内做出正确选择即可。

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